Miksi johtoryhmät eivät ole rakentuneet AI-aikakaudelle?

Edellisessä kirjoituksessani pohdin organisaatioiden aineenvaihduntanopeutta eli sitä, kuinka nopeasti organisaatio pystyy muuttamaan uuden mahdollisuuden päätökseksi, päätöksen toiminnaksi ja syntyneen opin taas seuraavaksi muutokseksi.

Jäin jo silloin miettimään asiaa johtoryhmän näkökulmasta. Jos organisaation kyvystä muuttaa itseään nopeasti tulee yksi tärkeimmistä kilpailueduista, onko johtoryhmä itse kyvykäs mahdollistamaan tämän muutoksen?

AI-transformaatiossa on yksi varsin epämiellyttävä ristiriita. Transformaation pitäisi olla liiketoimintajohdon johtama muutos, mutta samalla juuri liiketoimintajohdon pitäisi olla valmis kyseenalaistamaan organisaatio, jonka johtamista varten se itse on rakennettu.

Neljä kysymystä asiasta:

1. Onko johtoryhmä rakennettu johtamaan tulevaisuutta vai edustamaan nykyistä organisaatiota?

Perinteinen johtoryhmä rakentuu yleensä nykyisen organisaation ympärille. On talous, myynti, HR, teknologia ja liiketoimintayksiköt. Jokaisella on oma vastuualueensa, budjettinsa, ihmisensä ja tavoitteensa. Siinä ei sinänsä ole mitään väärää, mutta AI ei noudata näitä rajoja.

Jos esimerkiksi asiakaspalvelu rakennetaan uudelleen tekoälyn ympärille, kyse ei ole vain IT-hankkeesta tai asiakaspalveluhankkeesta. Samalla muuttuvat prosessit, teknologia, data, ihmisten tehtävät, kustannusrakenne ja mahdollisesti koko asiakaskokemus. Kenen vastuulle tällainen muutos silloin kuuluu?

AI-transformaation suurimmat mahdollisuudet näyttävät syntyvän usein johtoryhmän vastuualueiden välissä, mutta johtoryhmän jäsenet on palkattu johtamaan omia vastuualueitaan. Jos jokainen optimoi omaa aluettaan, kuka vastaa koko toimintamallin uudistamisesta?

2. Kannustavatko johtamisen rakenteet ja palkitseminen muuttamaan omaa organisaatiota?

Ajatellaan liiketoimintajohtajaa, jolla on vastuullaan 300 ihmistä ja merkittävä budjetti. Entä jos tekoälyn mahdollistama toimintamalli tarkoittaisi, että muutaman vuoden kuluttua sama liiketoiminta pystyttäisiin tekemään 100 ihmisellä? Kuinka moni johtaja vapaaehtoisesti pienentää omaa organisaatiotaan?

Kyse ei välttämättä ole muutosvastarinnasta. Johtajan asemaa, vaikutusvaltaa ja joskus palkitsemistakin ovat perinteisesti määrittäneet hänen johtamansa liiketoiminnan, budjetin ja organisaation koko. AI saattaa kääntää tämän ajatuksen osittain päälaelleen, koska tulevaisuudessa erinomainen johtaminen voi tarkoittaa sitä, että pienemmällä organisaatiolla saadaan aikaan enemmän arvoa. Palkitsemmeko johtajia organisaation koon vai sen aikaansaaman arvon kasvattamisesta? Jos haluamme organisaatioiden uudistuvan radikaalisti, myös johtamisen kannustimien pitäisi tukea tätä.

3. Ymmärtääkö johtoryhmä AI:n vaikutuksen liiketoimintamalliin vai keskittyykö se nykyisen toiminnan tehostamiseen?

Johtoryhmien AI-osaamisesta puhutaan paljon, mutta keskustelu tuntuu menevän välillä väärään suuntaan. Johtoryhmän ei todellakaan tarvitse osata promptata paremmin kuin yrityksen parhaat asiantuntijat tai tuntea jokaista uutta tekoälymallia. Johtoryhmän pitää oivaltaa jotain paljon vaikeampaa. Mitä AI tekee toimialamme taloudelle? Mikä muuttuu vähitellen kilpailuedussa? Mitä prosesseja ei enää kannata kehittää, vaan rakentaa kokonaan uudelleen? Mitä osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa?

Johtoryhmän suurin AI-osaamisvaje ei välttämättä ole teknologian ymmärtämisessä, vaan kyvyssä kuvitella yrityksen toimintamalli kokonaan uudelleen. AI tuodaan helposti nykyisen organisaation ja nykyisten prosessien päälle. Claude nykyiseen työhön, AI nykyiseen prosessiin ja agentti nykyiseen järjestelmään. Seuraavaksi mitataan kuinka paljon tehokkaammin vanha työ pystytään tekemään. Tämä on yleensä järkevä ensimmäinen askel, mutta jos tekoäly tekee raportin viidessä minuutissa viiden tunnin sijaan, voidaan kysyä tarvitseeko johtoryhmä koko raporttia enää? Sama kysymys pitäisi uskaltaa esittää prosesseista, järjestelmistä, kokouksista, organisaatiokerroksista ja lopulta omasta johtamismallistakin.

Jos perustaisimme yrityksemme tänään nykyisillä teknologisilla mahdollisuuksilla, rakentaisimmeko sen enää samalla tavalla?

4. Pystyykö johtoryhmä muuttamaan päätöksentekoa ja resurssien käyttöä riittävän nopeasti?

Tässä tullaan takaisin keksimääni termiin eli organisaation aineenvaihduntanopeuteen.

Monessa yrityksessä toimintamalli menee edelleen suunnilleen näin: Strategia → vuosibudjetti → hankkeet → business caset → hyväksynnät → toteutus. Samaan aikaan AI:n kyvykkyydet ja sen mahdollistamat liiketoimintamahdollisuudet voivat muuttua olennaisesti jo muutamassa kuukaudessa. Pahimmillaan strategian taustalla olevat oletukset vanhenevat ennen kuin sitä on ehditty kunnolla toteuttaa. Odotetaanko silloin seuraavaa budjettikierrosta?

Johtoryhmän on siis pystyttävä reagoimaan nopeasti ja muuttamaan painopisteitä. Ihmisiä, rahaa ja johtamisen fokusta pitäisi pystyä siirtämään sinne, missä syntyy eniten arvoa. Kokeiluja on pystyttävä käynnistämään nopeasti, mutta myös lopettamaan niitä silloin, kun ne eivät tuota odotettua arvoa. Kokeiluista syntyvän tiedon pitäisi vaikuttaa siihen, mitä organisaatio tekee seuraavaksi. Juuri tätä tarkoitan organisaation aineenvaihduntanopeudella.

Millainen johtoryhmä sitten tarvitaan AI-aikakaudella?

En usko, että ratkaisu on automaattisesti uusi organisaatiokaavio tai uuden AI-johtajan nimittäminen johtoryhmään vaan kyse on johtoryhmän toimintamallin muuttamisesta.

Muutama ajatus siitä, mitä tämä voisi käytännössä tarkoittaa:

Johtoryhmä ottaa yhdessä vastuun koko liiketoimintamallin uudistamisesta.

Ei vastuuta vain omien funktioiden kehittämisestä, koska merkittävimmät AI-mahdollisuudet tunnistetaan ja johdetaan yli organisaatiorajojen. Niille nimetään selkeä omistajuus ja annetaan riittävä päätösvalta.

Resurssien uudelleenallokoinnista tulee jatkuvaa.

Kaikkea ei enää sidota tiukasti vuosibudjetissa. Johtoryhmällä on kyky siirtää investointeja, osaajia ja huomiota nopeasti uusien mahdollisuuksien äärelle. Samalla pitää uskaltaa lopettaa nopeasti asioita, jotka eivät enää tuota riittävästi arvoa.

Johtamisen onnistumista mitataan aikaansaadulla arvolla eikä organisaation koolla.

Kannustimien pitäisi palkita tuottavuuden, asiakasarvon ja koko yrityksen suorituskyvyn parantamisesta sekä myös rohkeasta innovoinnista. Palkitse myös silloin kun se tarkoittaa oman vastuualueen pienentymistä tai nykyisten rakenteiden purkamista.

Johtoryhmä johtaa myös organisaation oppimisnopeutta.

Kuinka nopeasti uusi mahdollisuus tunnistetaan? Kuinka nopeasti sitä päästään kokeilemaan? Kuinka nopeasti opit muuttuvat päätöksiksi ja päätökset uudeksi toiminnaksi?Näitä kysymyksiä pitäisi seurata yhtä vakavasti kuin perinteisiä liiketoiminnan mittareita.

Kaikilla kilpailijoilla on pääsy samoihin AI-malleihin, työkaluihin ja teknologiaan, siksi pelkästä teknologiasta on vaikea rakentaa pysyvää kilpailuetua. Paljon vaikeammin kopioitavaa on organisaation kyky uudistaa itseään jatkuvasti. Ehkä AI-aikakauden johtoryhmän tärkein tehtävä ei olekaan vain johtaa nykyistä yritystä mahdollisimman hyvin, vaan rakentaa jatkuvasti sen seuraavaa versiota.

Ja tästä seuraa kysymys, jota jokaisen johtoryhmän kannattaisi mielestäni pohtia:

Pystyykö nykyisen organisaation johtoryhmä rakentamaan yrityksen seuraavan version, vaikka se tekisi osan nykyisestä organisaatiosta ja ehkä myös nykyisestä johtamisesta tarpeettomaksi?